En este Newsletter:
Empresas que aplican GRH por Competencias en Espana
1. Repsol YPF y Union FENOSA
En el marco del curso de GRH por competencias del Centro de Fomacion de la OIT en Turin, se visitaron con el grupo de participantes estas dos empresas españoles que aplican exitosamente y con gran alcance en su organizacion, la GRH x Competencias. RepsolYPF es empresa petrolera y FENOSA es generadora y distribuidora electrica.
COMUN:
A pesar de pertencer a sectores distintintos y tener cada quien su propia cultura organizacional, hubo elementos en comun en la gestion del modelo de competencias, de los cuales destacamos:
a. objetivos: hacer coincidir la necesidad de la organizacion con la capacidad y aporte de las personas, a traves de un lenguage comun que es la competencia
b. intencion: un compromiso de la alta direccion (presidente corporativo) con la GRH por Competencias, reflejado en un presupuesto significativo en formacion: 2.3% de la masa salarial en el caso de Repsol y 4.5% en FENOSA; en este ultimo caso, aprox 40 horas formacion por año por persona y la presencia de una universidad corporativa.
c. maduracion: ambas inician en la segunda mitad de los anos 90 pero la consolidacion mediante el 'roll out' es a partir de 2001-02; ambas estan en la primera generacion del modelo, en visperas de hacer adecuaciones para una 2a generacion
d. soporte ITC: el uso de sistemas informaticos tipo SAP ha sido clave en la difusion y administracion del modelo entre los 80 mil empleados que tienen las dos empresas aprox. y en diferentes paises, especialmente en A Latina.
e. involucramiento del personal: la transparencia que significa el modelo de GRH por Competencia ha sido factor esencial para generar confianza del personal en el sistema y por anadura, la auto evaluacion como inicio del proceso de evaluacion por el jefe inmediato e iguales en la funcion.
f. gestion talento: basandose en las competencias se puede estructurar mejor la gestion de talentos en puestos claves y o para desarrollar personal con potencial
g. arquitectura: modelo integral que combina competencias tecnicas con relacionales y conductuales tipo 'soft' (valores, compartir y comunicar); un modelo traje a la medida con apoyo de consultores externos; uso de escalas de evaluacion de 5 o 6 puntos, con una taxonomia que concluye en capacidad de cambiar procesos o incluso visualizar el proyectos integrales de cambio; la base del modelo es la practica en la organizacion, haciendo explicito aspectos tacitos crtiticos; integracion a sistemas de calidad y seguridad
e. evaluacion: se evaluan competencias tecnicas y conductuales; las funcionales de proceso son evaluados de manera indirecta en el marco de la gestion de desempeños por los indicadores de resultados;
DIFERENCIAS:
a. alcance: Repsol se ha centrado en mandos medios (tecnicos) para arriba; FENOSA abarca a todos y hace participe al sindicato en la gestion del modelo
b. diseño: Repsol se centra en el desarrollo de las personas en el contexto de las necesidades de la organizacion, con ciclos de 3 años para la evaluacion de competencias tecnicas (profundidad, complejidad y autonomia) y conductuales - genericas. Parte de la figura de un puesto tipo clave. FENOSA se centra en las ocupaciones y la adecuada base de conocimientos para su ejecucion por parte del personal.
c. El modelo de Repsol vincula solo indirectamente con remuneracion por via del ascenso; es un modelo mas centrado en la persona; el de FENOSA relaciona directamente la ocupacion con competencias y con remuneracion;
DIFICULTADES Y LO QUE PRETENDEN HACER
a. formacion evaluadores: dificil y a la vez critica para el modelo es la formacion de evaluadores internos, especialmente el jefe inmediato
b. mantener el modelo ligero, focalizado y capaz de adaptarse rapidamente a cambios: en FENOSA hay alrdedor de 800 ocupaciones identificadas y pretenden ir a los criticos; en Repsol se intenta relacionar mas con la gestion del desempeño y con competencias tecnicas transversales entre unidades de negocio
c. lograr una mayor asimilacion del modelo por parte de los mandos medios y superiores de operacion
LO QUE NO HACEN
a. certificacion del personal por competencias e integracion de portafolios de evidencias
b. aplicar un proceso de verificacion interna documentada orientada a la mejora continuo de los procesos de formacion y evaluacion
c. el coaching como herramienta de retroalimentacion de las evaluaciones y de gestion de conocimientos
d. la evaluacion de impacto a nivel procesos y resultados financieros; tampoco el ROI
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